高血脂飲食禁忌多，包子能否吃？醫(yī)生忠告：這幾種早餐要避開
關(guān)鍵詞：高血脂
近期，彭振科回歸輝瑞后不到一個月就宣布了針對輝瑞中國組織架構(gòu)大刀闊斧的調(diào)整，成為行業(yè)的關(guān)注重點，其中六大事業(yè)部負責人全部競聘上崗成為爆點。結(jié)合前段時間羅氏制藥、暉致醫(yī)藥等公司的組織變化調(diào)整，行業(yè)的關(guān)注點轉(zhuǎn)移到了帶量采購、醫(yī)保談判帶動下外資醫(yī)藥企業(yè)如何應對等問題。
醫(yī)藥行業(yè)大環(huán)境變化，跨國藥企組織架構(gòu)調(diào)整的核心邏輯是什么？如何看待各大公司的應對策略？輝瑞競聘上崗是對行業(yè)既有用人規(guī)則的大顛覆嗎？讓我們從案例分析中抽絲剝繭，尋找轉(zhuǎn)型真相。
輝瑞中國復制全球架構(gòu)
此次輝瑞宣布的中國組織變革要點有三：第一，成立六大獨立事業(yè)部，分別為醫(yī)院急癥、腫瘤、罕見病、炎癥和免疫、疫苗以及廣闊市場。這一設(shè)置幾乎是公司全球架構(gòu)在中國的翻版，輝瑞全球在最近的重組后分成醫(yī)院急癥、腫瘤、罕見病、炎癥和免疫、疫苗、內(nèi)科六大事業(yè)部。輝瑞中國不單設(shè)內(nèi)科事業(yè)部的原因是，相應產(chǎn)品（主要是艾樂妥和暢沛）在中國銷量有限，尚不足以支撐獨立的事業(yè)部。廣闊市場事業(yè)部則有中國特色，主要覆蓋縣域乃至更低級市場的醫(yī)療機構(gòu)。不少頭部跨國藥企如阿斯利康、賽諾菲等公司，已經(jīng)在實踐中證明了廣闊市場事業(yè)部策略的有效性。
第二，成立戰(zhàn)略創(chuàng)新部。這也是輝瑞全球策略的延續(xù)。輝瑞全球增長策略的核心是由人員潛能釋放、創(chuàng)新藥物研發(fā)、走向市場模式轉(zhuǎn)型、數(shù)字化制勝（主要是藥物研發(fā)的數(shù)字化）和引導政策對話五塊內(nèi)容組成的“Bold Moves”，即大膽行動策略。戰(zhàn)略創(chuàng)新部的設(shè)立與走向市場模式轉(zhuǎn)型策略息息相關(guān)，該策略的核心是解決患者支付能力問題，這也是戰(zhàn)略創(chuàng)新部的最核心使命。輝瑞剝離原研藥、仿制藥業(yè)務后，聚焦創(chuàng)新藥特別是腫瘤和罕見病藥物，這些藥物價格極高，解決患者支付能力問題（醫(yī)保、商保、慈善資助等）是產(chǎn)品上量的重要保障。
第三，企業(yè)官網(wǎng)報道沒提但諸多報道中都有提到的六大事業(yè)部負責人將全部采取競聘上崗制，所有在輝瑞當前崗位任職滿24個月以上的員工可以競聘，無需得到上級經(jīng)理的事先批準。事業(yè)部負責人競聘上崗，這在內(nèi)資企業(yè)中相對常見。其中，最有名的是華為7000名員工大辭職重新競聘上崗的案例。這種操作非常接地氣，目的在于激活組織潛力。不過，國內(nèi)藥企幾乎沒有聽聞有哪家企業(yè)采取這一措施，輝瑞作為一家跨國藥企竟然邁出這一步確實令人佩服。
此前，輝瑞只有兩大事業(yè)部有相應負責人，分別是負責抗感染業(yè)務總經(jīng)理和負責腫瘤及罕見病業(yè)務的總經(jīng)理。此次重組后，抗感染業(yè)務轉(zhuǎn)入醫(yī)院急癥業(yè)務，腫瘤及罕見病業(yè)務分拆成腫瘤和罕見病兩個事業(yè)部。這樣一來，有四大事業(yè)部的老大位置放空。這樣的組織架構(gòu)調(diào)整對輝瑞中國高級管理團隊的影響不會太大，彭振科作為非常資深的職業(yè)經(jīng)理人，先后執(zhí)掌百時美施貴寶中國、賽諾菲中國、賽諾菲健贊歐洲，非常熟悉中國文化和市場競爭環(huán)境，有足夠的領(lǐng)導力和文化適應性來推動這樣的組織變革。
不過此次架構(gòu)重組必然會弱化此前組織架構(gòu)中首席運營官和市場營銷副總裁的角色，藥企設(shè)置的首席運營官往往作為總裁候選人來培養(yǎng)，彭振科的加入以及六大事業(yè)部直接匯報總裁機制的設(shè)立，使首席運營官的角色變得微妙。同時，市場營銷副總裁統(tǒng)管跨品牌市場策略的定位，也隨著六大事業(yè)部的設(shè)立分拆到各個事業(yè)部，而失去獨立存在的價值。兩位老總的后續(xù)去向值得關(guān)注。
暉致?lián)肀?shù)字化
與輝瑞架構(gòu)變革同時被關(guān)注的還有不久前羅氏制藥與暉致的新組織架構(gòu)設(shè)置。羅氏新設(shè)中國產(chǎn)品管線策略團隊，直接向羅氏制藥總經(jīng)理匯報；暉致則新設(shè)數(shù)字療法和健康管理平臺兩個團隊，均直接向暉致中國總裁匯報。
這兩個調(diào)整都是對職能部門的調(diào)整，與輝瑞中國直接調(diào)整業(yè)務團隊的動作相比要小很多。當然，暉致中國早在2020年公司設(shè)立之初就完成了對業(yè)務團隊架構(gòu)的重組，設(shè)立醫(yī)院事業(yè)部、零售事業(yè)部和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療事業(yè)部三大組織，動作幅度非常大。暉致是從輝瑞剝離出去的普強與仿制藥巨頭邁藍合并后的企業(yè)，大股東依然是輝瑞。從輝瑞和暉致的這些組織架構(gòu)戰(zhàn)略級舉措可見，百年輝瑞盡管近年來在新藥研發(fā)管線上出現(xiàn)挑戰(zhàn)（其實所有缺失都從成功與BioNTech的新冠疫苗合作方面得到了彌補），但商業(yè)組織運營的戰(zhàn)略高度與執(zhí)行能力仍然沒有其他藥企能夠超越。
羅氏新設(shè)團隊的核心定位是公司戰(zhàn)略制定、策略洞見與分析、產(chǎn)品卓越上市、疾病領(lǐng)域整合戰(zhàn)略以及競爭信息收集分析，這些職能的主線是幫助羅氏制藥與全球產(chǎn)品研發(fā)的溝通與對接，在羅氏利妥昔單抗、注射用曲妥珠單抗等重磅產(chǎn)品生物類似藥逐漸上市的市場變化下，幫助羅氏中國更好、更快地引入羅氏全球的新產(chǎn)品。
暉致的舉措很有創(chuàng)新探索、擁抱數(shù)字化的意味，在所有跨國藥企里，暉致最具備探索數(shù)字化創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型的條件。與其他主流藥廠定位創(chuàng)新藥不同，暉致賣的就是仿制藥、原研藥，這些產(chǎn)品的利潤空間會被逐步壓縮到非常微薄。對企業(yè)來說，借助數(shù)字化提升運營效率、改善用戶體驗成為必選動作。暉致此前已經(jīng)通過設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療事業(yè)部探索了與醫(yī)渡云合作互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的路徑，快速試錯后，又很快調(diào)整方向到更具體的數(shù)字療法和健康管理。對于擁有人才優(yōu)勢的跨國藥企暉致來說，只要戰(zhàn)略方向不動搖，就一定能找出務實可行的落地路徑。
轉(zhuǎn)型的核心邏輯在哪？
近年來，在國家政策、帶量采購、醫(yī)保改革的推動下，傳統(tǒng)跨國藥企依賴原研藥物的商業(yè)模式不再可行，跨國藥企也拋棄了帶量采購政策落地之初認為“政策只是試水”的僥幸心態(tài)。除去少數(shù)如暉致這樣定位原研藥、仿制藥的企業(yè)，大多數(shù)跨國藥企都認清形勢，堅定地轉(zhuǎn)向創(chuàng)新藥發(fā)展的定位。雖然戰(zhàn)略方向清晰了，但創(chuàng)新藥物研發(fā)動輒以十年計算，既有藥物從全球引入中國市場也需要若干年時間，戰(zhàn)略調(diào)整往往要持續(xù)數(shù)年，調(diào)整過程中的動蕩在所難免。
對于定位創(chuàng)新藥物的跨國藥企來說，業(yè)務架構(gòu)調(diào)整帶來的影響并不大，此前多年把原研藥當作創(chuàng)新藥來賣而設(shè)立的組織架構(gòu)模式在新政時代依然可行。主流架構(gòu)要么是統(tǒng)管市場與銷售的事業(yè)部制，要么是市場與銷售分開、設(shè)立單獨市場營銷職能的架構(gòu)，兩種模式都有其合理性，跨國藥企老總因人、因時、因勢來設(shè)置相應組織架構(gòu)，采取兩種模式中的一種架構(gòu)，或者兩種模式的混合體或變體。
緊接著，新產(chǎn)品引進、市場準入、患者支付能力以及數(shù)字化幾種組織能力也依次成為營銷與銷售能力之外最受跨國藥企關(guān)注的組織設(shè)計領(lǐng)域。新產(chǎn)品引進不用多說，羅氏制藥的中國產(chǎn)品管線策略團隊就是一個典型案例，另一個案例如阿斯利康在事業(yè)部下專設(shè)NPP（New Product Planning，新產(chǎn)品規(guī)劃）團隊，有些團隊NPP負責人甚至給到執(zhí)行總監(jiān)的級別，對新產(chǎn)品引進的重視可見一斑。
產(chǎn)品能否進入國家醫(yī)保，進入醫(yī)保后如何盡快完成產(chǎn)品進院，成為新產(chǎn)品上市后放量的關(guān)鍵，因而打通以往跨團隊的各級政務、市場準入乃至大客戶團隊，成立聯(lián)合的大準入團隊，成為近年頗受跨國藥企青睞的組織設(shè)計。這大概也是負責市場準入的邊欣能夠掌舵羅氏制藥的時代背景，以往這個通路只對做過事業(yè)部副總裁的候選人開放。
患者支付能力的重要性與腫瘤藥和罕見病藥等成為創(chuàng)新藥企主要研發(fā)方向有關(guān)，在國家醫(yī)保之外，如何通過慈善公益項目以及商保合作等構(gòu)建多層次的醫(yī)療保障體系成為關(guān)鍵。不過，支付能力的解決目前主要還是依賴國家醫(yī)保，慈善捐贈則主要通過與大型基金會、協(xié)會等合作，這些能力不少都放在了政務或者準入相關(guān)的團隊。少數(shù)跨國藥企還有一些負責商保的崗位，也主要放在政務或者準入團隊，輝瑞此次單獨放在戰(zhàn)略創(chuàng)新部，是較為創(chuàng)新的舉措。
當然，數(shù)字化也是較受關(guān)注的領(lǐng)域。不少公司如阿斯利康、賽諾菲、默沙東等都設(shè)置了副總裁級別的崗位，統(tǒng)管數(shù)字化相關(guān)工作。不過對于定位創(chuàng)新藥的跨國企業(yè)來說，數(shù)字化對業(yè)務的直接幫助不如前幾種能力來得直接。期待數(shù)字化轉(zhuǎn)型能在暉致這樣的公司取得成功，反向給創(chuàng)新藥企們提供更多的學習輸出。